La DDA, contrainte réglementaire ou opportunité commerciale ?

Gouvernance produit, et formalisation du Devoir de Conseil. Deux concepts centraux et intimement liés de la Directive Distribution d’Assurance (DDA) qui devraient constituer une mini révolution pour les acteurs de l’assurance.

On pourrait les résumer de la manière suivante :

• les concepteurs de produits doivent créer des garanties qui répondent aux besoins de couverture d’une cible de consommateur déterminée, en appliquant une méthodologie documentée permettant d’apporter la preuve, en cas de contrôle, de la pertinence de la réponse imaginée au regard des besoins.
• les commerciaux doivent lors de la vente valider la bonne adéquation entre les besoins et exigences de leur prospect et les garanties du produit proposé, en appliquant une méthodologie documentée permettant d’éclairer le client lors de l’acte commercial comme d’apporter la preuve, en cas de contrôle, de la réalité de la validation de cette adéquation.

Rien de fondamentalement nouveau sur le fonds de la mission de ces populations, mais des changements organisationnels d’importance sont à prévoir car c’est cette nécessaire formalisation, par les ressources qu’elle va mobiliser, qui va poser problème.

Voilà pour la contrainte, mais où est l’opportunité commerciale ?

Tout simplement dans la convergence des objectifs affichés par ces évolutions réglementaires et des attentes des consommateurs qui cherchent toujours plus de sur-mesure, de personnalisé, de juste prix.

Dans le cadre de la réalisation d’une étude sur les motivations du changement d’assureurs en MRH (Multi Risques Habitation) et en Auto, nous avons récemment interrogé des particuliers ayant changé d’assureur pour comprendre quelles étaient les raisons de leur infidélité. Sans réelle surprise, la grande majorité de ces particuliers avait changée d’assureur car ils pensaient avoir trouvé moins cher ailleurs, pour des garanties qui leur apparaissent au moins d’aussi bonne qualité.

Deux stratégies sont à même de permettre à un assureur de répondre à cette attente du consommateur (d’aussi bonnes garanties pour de meilleurs tarifs) :

• pratiquer une politique tarifaire agressive, pas évidente à tenir dans la durée.

et / ou

• diminuer le périmètre des garanties vendues, en éliminant les garanties inutiles (et donc non valorisées par le client) au profit des seules garanties pertinentes et en limitant ainsi le montant de l’addition. Et donc, vendre pour un prix plus attractif les seules garanties réellement adaptées aux besoins du prospect.

Vu sous cet angle, l’appropriation de la gouvernance produit et la bonne application du devoir de conseil, en forçant les organisations à se mettre au diapason des attentes de leurs consommateurs ne pourront qu’avoir des effets bénéfiques sur leur capacité à capter et conserver leurs clients.

Quelles seront les conséquences de ces évolutions sur les politiques de l’offre des acteurs du marché ?

Quelle qu’en soit la motivation, réglementaire ou commerciale, quelle organisation, quelle politique de l’offre les assureurs vont-ils devoir mettre en place pour pouvoir satisfaire à cette nécessité de faire correspondre une offre aux besoins de chacune de leurs cibles de clientèle ? Le marché nous offre déjà des éléments de réponse.

A côté de la traditionnelle multiplication d’offres segmentées s’adressant à des cibles restreintes et couvrant très exactement le contour de leurs besoins, on observe déjà l’émergence d’offres à forte modularité, capables de s’adapter à tous les besoins des consommateurs (et donc à fortiori à ceux de l’ensemble des cibles).

Ces deux stratégies ont des impacts différents au sein des organisations et imposent des investissements différents au sein des services marketing.

Pour la stratégie classique optant pour la multiplication des offres dédiées, l’avantage est à la distribution, à qui il reviendra de choisir la bonne offre dans son catalogue (celle qui correspondra aux besoins de la cible dont relève le client), pour autant qu’elle existe.

Les concepteurs pour leur part, devront segmenter leur marché, définir autant de cibles aux besoins homogènes qu’ils souhaitent en adresser, écouter leurs besoins, construire, marketer et tarifer une offre adaptée, en assurer le suivi dans le temps pour valider périodiquement sa bonne adéquation avec les attentes auxquelles elle est censée répondre… Difficile pour eux de se projeter dans une multiplication des cibles et donc des offres à construire à ressources constantes.

Pour la stratégie optant pour des offres à forte modularité, l’avantage est aux concepteurs, à qui il reviendra de construire le bon couteau suisse (relativisons tout de même la simplicité apparente de l’exercice, bien plus complexe qu’il n’y paraît), capable de répondre à tous les besoins.

Les distributeurs (réseaux physiques ou parcours en ligne) devront être à même de construire à la volée la bonne combinaison de garanties qui répondra au plus près aux besoins de leur prospect. Délicat à imaginer sans une révolution des outils d’aide à la vente visant à automatiser au moins en partie la construction de ces combinatoires de garanties et la formalisation de l’exercice du devoir de conseil.

Manque de “scalabilité” et besoin en ressources humaines pour construire et entretenir une multitude de contrats ciblés contre besoin d’outils digitaux pour ajuster dynamiquement les contrats modulaires au moment de l’acte de vente… Pas besoin de talents de divination pour désigner le modèle le plus dans l’ère du temps.

L’allègement de la transposition de la DDA dans le code des assurances, un combat d’arrière-garde ?

Ne nous y trompons pas, une transposition “light” de la DDA dans le code des assurances, telle qu’elle semblait se profiler (mais il n'en est rien) n'aurait fait que ralentir la mutation du marché vers une plus grande personnalisation au bénéfice du consommateur, elle ne l'aurait pas empêchée.

Les attentes des consommateurs prendront de toute façon le relai des évolutions réglementaires et imposeront à l’ensemble du marché de se mettre en ordre de bataille.

Les acteurs qui auront pris le virage seront les mieux placés dans le jeu concurrentiel de demain. Ceux qui se seront retranchés derrière la ligne Maginot d’une réglementation peu contraignante pour éviter de devoir s’adapter en paieront le prix.

Il suffit pour s’en convaincre d’avoir eu l’occasion d’échanger avec un porteur de projet en création dans le secteur de l’assurance (assurtech pour les technophiles) pour se rendre compte que la plupart d’entre eux ambitionnent de révolutionner le marché qu’ils ciblent par l’usage, par la réponse au besoin client, par la transparence sur les garanties vendues, par le juste prix pour le juste service rendu. La plupart ne dépasseront pas le stade du projet, mais ceux qui y parviendront porteront cette réponse aux attentes du client comme leur exigence numéro 1. Et cet état d’esprit reflète des aspirations générationnelles, celles sur lesquels les GAFA ont construit leur succès.

Rédigé par Julien Demerson, CEO de Profideo